“1+1>2”背后的秘密：基于产业特征的船企战略型并购决策流程设计

  目前，在去产能、去库存的大环境下，在市场调节和国家政策的引导下，通过系列兼并重组，一部分落后船企被淘汰是必然的。与之伴生的，是中国造船产业集中度将更高，一些大型骨干船企在市场洗礼中将变得更大更强。这也是建设造船强国的必经之路。 

未来，中国造船业必须拥有一批具有国际竞争力的船企，因为拥有的跨国企业和全球知名品牌越多，其价值链所处地位及主导力就越强。目前，对中国乃至世界造船行业主要并购重组事件的跟踪调查和分析表明，并非所有并购都能获得“1+1>2”的协同效应，如兼并导致“兼病”，并购被大众“诟病”，重组过程中也充斥着重重阻碍，很多重组还不如不重组。因此，中国造船业需要基于产业发展特征的船企战略型并购决策流程。 

背景：船舶行业集中度分析 

20世纪90年代后期亚洲金融危机爆发，韩国启动了兼并重组，主要船企如现代重工、三星重工经过多次低成本并购重组，规模迅速壮大，直至发展成为如今的世界级综合企业。可以说，如果没有危机时期的兼并重组，韩国船舶工业就不会孕育出这些实力强大的企业，更不会有今天在高端船舶和海洋工程装备建造领域的优势地位。

从中国造船业的发展历史来看，“十一五”至“十二五”期间，中国造船业已初步形成了“三分天下”的竞争格局。但是，这并不等于国内市场形成了有效竞争。作为中国船舶工业的两大主力，虽然中国船舶工业集团公司和中国船舶重工集团公司旗下集聚了众多实力强劲的船企，但与日韩相比，依然存在比较明显的多而散以及管理和地域不集中等问题。因此，在全球单个船企排名榜上，中国船企大多较靠后，企业集中度明显不高。韩国现代集团则不同，旗下单个船企实力都很强，现代重工、现代尾浦和现代三湖均跻身单个企业十强。韩国3大造船企业现代重工、大宇造船海洋与三星重工在韩国的船舶订单占有率达到90%以上。

当前，中国造船业处于并购整合的最佳时期。从国际上看，这也是中国造船业迎接经济全球化挑战以及提高核心竞争力的必然选择，造船业已经处于战略型并购时代。所谓战略型并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是上世纪90年代中期以来新一轮并购浪潮的显着特征。

与以多元化为目的的并购模式相比，战略型并购可以提高专业化程度，使并购后的企业竞争力更强，从而占据优势地位。战略型并购主要是通过提高核心业务的竞争优势来增加企业价值，提升其核心竞争力。

理论：目标企业的选择原则 

战略型并购可通过实现一项战略计划赢得核心业务市场竞争的优势，使企业的并购由多元化转向专业化，全球范围内企业并购的结果就是成为拥有核心竞争力、具有专业化垄断地位的跨国公司。

战略型并购具有这样几个特征。其一，以企业发展战略为基础，强调为核心业务服务。虽然战略型并购和财务型并购的最终目标都是增加企业的价值，但财务型并购并不重视是否有利于提升企业核心业务的竞争力。其二，通过企业重组，可以合理地配置资源，优化现有产品结构。其三，战略型并购会考虑企业各自原有优势的结合与互补，从而实现信息、技术、资金、市场与人力资本的共享，降低生产经营成本，扩大生产规模，增强企业的国际竞争力。因此，其更注重进行优势互补型的“强强联合”。其四，充分发挥协同效应。通过战略型并购，企业之间整合了资源，创造出了规模效益，可大大提高企业在国际市场上的竞争力。

根据战略型并购的特征，目标企业的选择也变得有迹可循，大致有以下3项原则。一是明确并购的战略目标和自身优劣势，目标企业要与并购企业自身的发展战略和要求相一致。并购企业和目标企业在行业或者核心技术或者业务上要具有相关性或互补性，应尽量选择能为并购企业带来核心资源的目标企业。二是选择资源、能力和文化等方面融合度较高的目标企业。三是分析目标企业的盈利潜力。

确定目标企业的选择标准之后，就要根据标准对候选企业的各项指标进行综合评估，候选企业信息的可靠性、完整性是至关重要的。在这个过程中，并购企业可利用网络和书面资料查找相关信息，如上市公司或发债公司的年报、公告等资料；可通过第三方机构查找相关信息，如政府部门、行业协会、商界合作伙伴以及投资银行、商业银行、产权交易市场、会计师、律师、资产评估师、咨询或评级机构的尽职调查；可通过并购企业的内部资源，调查掌握相关信息，如与目标企业的合作、企业领导及员工之间日常工作接触等。